Методы влияния на людей в коллективе
Полная уверенность в себе – вот тот фактор, который идет рука об руку с успехом. Как заставить себя уважать? Как влиять на людей в собственном коллективе? Как стать авторитетом? Для ответа на эти важные вопросы и были созданы определенные методы влияния на людей, которыми пользуются многие руководители и авторитетные подчиненные. Рассмотрим их подробнее.
Метод активного слушателя
Взаимовыгодное сотрудничество, построенное на искреннем уважении, подразумевает, что коллективный лидер умеет слушать других людей, вычленяя самое главное из их проблемы. Активное слушание способствует большинству успешных проектов, т.к. только слушая, можно понять потребности собеседника. Паузы, повторы, уточнения, высказывание отношения к сказанному гарантированно принесут пользу всем участникам диалога.
Метод высокой репутации
Именно личные качества, нравственное поведение и живой интерес к рабочему процессу складываются в понятие «хорошая репутация», при этом неважно, насколько высокий статус у этого человека. Сотрудник с плохой деловой репутацией никогда не сможет добиться должного признания ни среди коллег, ни среди партнеров. Сохранение высокого статуса достигается ежедневной работой над собой, верным подходом к решению проблем, уверенностью в себе
Сохранение высокого статуса достигается ежедневной работой над собой, верным подходом к решению проблем, уверенностью в себе.
Метод компромисса
Поскольку лидер – это не робот, отдающий приказы, а человек, живущий интересами своего коллектива, то от его коммуникабельности будет зависеть и его статус. Эффективный поиск компромисса принесет лидеру намного больше «очков», чем открытая конфронтация с кем-либо. Умение находить компромисс – это целое искусство, как ради большего пренебречь меньшим, и грамотный руководитель должен уметь правильно расставлять приоритеты.
Метод последовательности и честности
Если авторитетный руководитель что-то обещает, то он всегда сдержит слово. Тем, кто любит «приврать для красного словца» стоит избавиться от этой дурной привычки, так как люди вскоре перестанут воспринимать сказанное всерьез.
Метод спокойствия
Хотите, чтобы вас услышали, – говорите тише. Непреложная истина, которой следует большинство успешных руководителей. Умение держать себя в руках даже в стрессовых ситуациях, контролировать голос и интонацию помогают должным образом влиять на собеседника и сохранять авторитет.
Манипулятивные методы
Плох тот руководитель, который не умеет в определенные моменты прибегать к манипуляции. Даже легкие формы манипуляции помогут изменить отношение собеседника к ситуации, склонить его к своей точке зрения. Их нужно знать и уметь применять, однако для повышения статуса в коллективе лучше использовать цивилизованные способы влияния на собеседника. Именно они способствуют развитию и укреплению деловых отношений, личностной ценности руководителя.
5 ответов, как вести себя с коллегой-сплетником
Конечно, каждого выводят из равновесия ложные слухи, распускаемые за спиной. В этот момент ощущаешь себя «голым» и преданным. Особенно, если распространяемая со скоростью света информация о вас — правдивая.
Как себя вести?
- Сделать вид, что вы не в курсе ситуации, и продолжать спокойно работать. Посудачат и перестанут. Как известно, «все проходит», и это тоже.
- Присоединиться к обсуждению себя. С юмором и шутками-прибаутками. Примите участие в сплетне и дерзко добавьте пару-тройку шокирующих подробностей. Даже если сплетни не прекратятся, хотя бы снимете напряжение. Дальше работать будет гораздо легче.
- Указать коллеге на конкретные статьи УК о клевете, которые он нарушает своими сплетнями. Не понимает по-хорошему? Подавайте иск о защите чести и достоинства.
- Каждый день намеренно и демонстративно подкидывать коллеге новую тему для сплетен. Причем, темы должны быть такими, чтобы через неделю коллектив напрочь устал от них.
- Поговорить с боссом. Если ничего не помогает, то остается только этот вариант. Только не надо врываться в кабинет к шефу и делать то же самое, чем занимается ваша коллега. Спокойно обратитесь к начальству за помощью, не называя имен — пусть посоветует вам, как выйти с честью из данной ситуации, не навредив общему микроклимату в коллективе.
При приобретении лидерских качеств — уникальность в подарок
Пока развиваете нужные качества, может пройти определенное время. А пока сыграйте на уникальных свойствах своего характера. Проявляйте инициативу. Еще в школе организовывали вечеринки. Пробуйте это и в новых условиях. Хорошо получается делать презентации, предложите помощь, когда видите необходимость.
И вместе с тем, цените свое время, умейте сказать «нет». Помните, лидер – это тот, кто управляет в первую очередь своей жизнью. Потом, уже как бонус, получается управлять окружающими.
Ну а пока, просто вовлекайте коллектив в свои идеи, заражайте энтузиазмом и энергией. Кстати, а у Вас есть цель? (Почитайте, я писала, как найти свою цель и ) Например, стать лидером? Или как получится…
Определитесь с целью. У лидеров всегда есть цель, они твердо знают, куда идут и зачем. И предполагают, что ждет на пути.
Влияние и авторитет
Влияние — это нечто большее, чем просто желание быть лидером или указания, которые мы раздаем тем, что нас слушает. Оно зависит от того, что люди чувствуют в нас, и что они видят в нас каждый день. Оно зависит от того, что вы демонстрируете своим поведением, а не от ваших слов.
Прежде чем мы начнем обсуждение, нам надо определиться, что это такое — оказывать влияние на других. И что это значит для вас.
Влияние — способность человека или предмета быть неодолимой силой или производить эффект на действия, поведение, мнения и т.д. других людей. Влиять — вынуждать или склонять (кого-либо) к каким-либо действиям.
Черты псевдоавторитетного руководителя
- Излишняя гордость. Порождается высокомерием начальника или неформального лидера, его стремлением к переоцениванию собственных заслуг, к болезненной реакции на критику. Такая модель поведения порождает подавленность и страх в коллективе;
- Педантизм. Такой начальник никогда не может оценивать свой коллектив объективно, страдает от собственной некомпетентности, пытаясь скрыть ее за излишней мелочностью. Отсюда вытекает недовольство сотрудников, невыполнение поставленных целей;
- Резонерство. Пространные нравоучения, которыми любит «сыпать» лидер, быстро надоедают его подчиненным, не несут никакой пользы. В заданиях нет конкретики, соответственно, возрастает риск их неверного исполнения;
- Любовь к подкупу. Принцип «ты – мне, я – тебе» хорош при поощрении подчиненных, но если на нем построены все межличностные отношения среди сотрудников, микроклимат коллектива рискует дать «серьезную трещину»;
- Доброта и понимание. Руководители, проявляющие излишнюю чуткость к сотрудникам, имеют все шансы размыть границы деловых отношений. Отсюда вытекают прогулы «по уважительным причинам», нарушение субординации, невыполнение поставленных задач и полный крах авторитета.
- Увеличение дистанции. Когда начальник сводит все отношения с коллективом к минимуму? общается с работниками только посредством сухих распоряжений, он этими действиями лишает себя возможности грамотно руководить рабочим процессом в целом.
В противовес всем вышеперечисленным моделям, ведущим к неэффективному функционированию на работе, стоит модель «человека – лидера», который может завоевать уважение благодаря своим деловым качествам, личным характеристикам, а также навыкам межличностного общения.
Это интересно: Как завоевать любовь женщины скорпиона?
Как осадить наглеца?
- На каждый хамский выпад отвечаем шуткой. Так и нервы будут целее, и ваш авторитет среди коллег — выше. Главное — не перейти грань в своих шутках. «Ниже пояса» и черный юмор — не вариант. Не опускайтесь до уровня коллеги.
- Включаем диктофон. Едва только хам открывает рот, вытаскиваем из кармана диктофон (или включаем его на телефоне) и со словами «Погоди, погоди, я записываю» нажимаем кнопку записи. Не нужно пугать хама, что вы отнесете эту аудио-коллекцию шефу, записывайте «Для истории!» — демонстративно и непременно с улыбкой.
- Если хам самоутверждается таким образом за ваш счет, лишите его такой возможности. Он достает вас во время обеденного перерыва? Кушайте в другое время. Мешает во время рабочего процесса? Переведитесь в другой отдел или на другой график работы. Нет такой возможности? Игнорируйте выпады и смотрите пункт 1.
- «Хотите поговорить об этом?». Каждый раз, когда вас пытаются вывести из себя, «включайте» своего внутреннего психиатра. И смотрите на своего оппонента всепрощающими глазами психиатра. Специалисты никогда не перечат своим буйным пациентам. Они гладят их по головке, ласково улыбаются и соглашаются со всем, что пациенты говорят. Для особо буйных — смирительная рубашка (камера телефона вам в помощь, и всю серию видео-роликов на ютуб).
- Растем личностно. Займитесь собой — своей работой, увлечениями, ростом. При личностном росте все хамы, доносчики и сплетники остаются где-то за пределами вашего полета. Как муравьи под ногами.
Срочно; асап
Срочно, асап и прочие «подгонялки» не работают. Во-первых, это для вас срочно, а для людей – просто какая-то очередная задача. Во-вторых, человек может элементарно не увидеть письмо или сообщение вовремя. Вот он вечером открывает почту, а там «СРООЧНОО» и непонятно, что с этим делать: оно горит, уже сгорело или можно сделать завтра?
Чем можно заменить: Если сроки и правда горят – объясните людям, почему: «Ребят, понимаю, что очень внезапно, но клиент требует все в субботу и хоть убейся. Как думаете, как мы можем это организовать?» или «Маша, скинь, пожалуйста, все данные до 12 – у нас в час митинг по поводу этого проекта и надо успеть подготовиться». Так адресат сообщения понимает конкретные сроки и ему легче разобраться с собственным графиком.
12 фраз, которые эмоционально интеллигентные люди не говорят:
«Я в порядке», когда вы не в порядке. Сказать «я в порядке», когда вы не в порядке, можно расценить как пренебрежительное или пренебрежительное отношение к беспокойству другого человека.
«Ты слишком остро реагируешь». — сказать кому-то, что он слишком остро реагирует, может обесценить его чувства и заставить его почувствовать себя отвергнутым.
«Ты всегда/никогда так не делаешь» — использование таких абсолютных выражений, как «всегда» или «никогда», может показаться преувеличением и может заставить другого человека защищаться.
«Я не злюсь/расстраиваюсь», когда вы злитесь. Отрицание собственных чувств может затруднить другим понимание вас и общение с вами. Вместо этого постарайтесь выражать свои чувства спокойно и уверенно.
«Это не имеет большого значения» — преуменьшение чужих чувств может заставить их чувствовать себя отверженными и неважными.
«Вы должны/не должны были» — использование «должен» или «не должен» может заставить другого человека чувствовать себя виноватым или осужденным.
«Я не могу поверить, что ты это сделал» — выражение недоверия чьим-то действиям может заставить их чувствовать себя защищенными и осужденными.
Почему ты это сделал? — вопрос «почему» может заставить другого человека почувствовать себя допрошенным или обороняющимся.
«Ты не прав» — если сказать кому-то, что он неправ, он может почувствовать себя отвергнутым и занять оборонительную позицию.
«Это не моя проблема» — сказав это, другой человек может почувствовать себя лишенным поддержки и отвергнутым.
«Я не могу» — высказывание «я не могу» может рассматриваться как пренебрежительное или неподдерживающее.
«Я такой, какой я есть» — использование этой фразы можно рассматривать как оправдание того, что вы не пытаетесь измениться или стать лучше.
Почему может возникать неприязнь к коллеге?
Неприязнь к коллеге может возникать по разным причинам, и это абсолютно нормально, ведь мы все разные люди с уникальными характерами и подходами к жизни. Вот несколько частых причин, по которым может возникнуть неприязнь:
- Различия во взглядах и ценностях: Ты и твои коллеги могут иметь разные взгляды на жизнь, работу и другие аспекты, что может приводить к непониманию и разногласиям.
- Конфликты интересов: Когда у вас и коллеги разные цели и интересы на работе, это может создать соперничество и неприязнь между вами.
- Личные разногласия: Некоторые люди просто не сходятся по характеру, что может вызывать неприязнь и неприятные ощущения.
- Проблемы в коммуникации: Если между вами и коллегой возникают трудности в общении, это может приводить к недопониманию и раздражению.
- Конкуренция: Когда в команде сильное соревнование, это может вызвать напряженность и неприязнь между коллегами.
- Конфликты на рабочем месте: Неприятные ситуации на работе, конфликты или недовольство условиями труда могут способствовать возникновению неприязни к коллегам.
- Предвзятость и стереотипы: Иногда мы можем предвзято относиться к другим людям, основываясь на стереотипах и мнениях других.
Важно понимать, что неприязнь – это нормальная человеческая реакция, но она не должна препятствовать конструктивному сотрудничеству и работе в команде. Постарайся быть открытым к общению с коллегами, уважать их мнения и стараться находить общий язык
Если возникают сложности, не бойся обращаться за помощью к руководству или HR-специалистам, чтобы разрешить конфликты и создать позитивную рабочую обстановку.
Развитие навыков лидерства для руководителей
Возможно некоторым обучение директоров и начальников покажется тратой времени, так как з-за сильной загруженности и желания продвигать компанию перед у них нет физической возможности посещать какие-либо курсы. Однако во многих крупных и успешных компаниях распространена практика обучения руководящего состава.
Главная идея тренинга управления для руководителей заключается в обновлении и дополнении уже имеющихся у них знаний и опыта путем интенсивного курса, что без сомнения поможет руководителям добиться уважения в коллективе. Руководитель должен не просто уметь ставить задачи и контролировать их выполнение, но и находить индивидуальный подход к сотрудникам. Все это и многое другое можно будет узнать во время обучения управлению персоналом для руководства.
Авторитет, как уже было сказано, является важнейшим фактором личностного влияния. Руководитель, который имеет заслуженную репутацию, может располагать к себе людей и влиять на них в положительном ключе. Несмотря на огромную силу авторитета, его можно очень легко и быстро потерять. Чтобы этого не произошло, нужно всегда помнить, что каждый член команды имеет определенную значимость, поэтому любый отношения следует строить на взаимопонимании.
Читайте пособие о том, как руководить отделом продаж эффективно
Важность отношений на рабочем месте
Многие штатные сотрудники проводят больше времени с сотрудниками, чем со своими семьями
Таким образом, важно предоставить сотрудникам возможность наладить качественные отношения со своими коллегами. От части, этого можно достигнуть за счет организации неофициальных встреч вне работы
Но в основном — только во время пребывания в офисе и выполнения общих заданий. Есть много технических идей, которыми могут пользоваться руководители, для того, чтобы поддерживать хорошие отношения сотрудников на рабочем месте.
Улучшенная совместная работа
Когда люди хорошо знают друг друга, у них гораздо больше шансов хорошо работать вместе. Наблюдайте за коллективом, в котором появился новый сотрудник. Как правило, он воспринимается другими несколько настороженно до тех пор, пока не пройдет первая притирка между ними. Если у вас есть несколько сотрудников, которые не могут найти между собой общий язык, и вы даете им совместный проект, им потребуется некоторое время, чтобы они преодолели между собой барьер и начали хорошо работать вместе. И наоборот, члены команды, которые уже знают, ценят и уважают друг друга, могут быть более склонны сотрудничать для улучшения проекта.
Моральный дух
Учитывая, сколько времени сотрудники проводят в присутствии друг друга, развитие хороших отношений на рабочем месте может повысить их моральный дух. Сотрудники становятся дружелюбными и слаженно работают вместе, пока они выполняют свою работу. Это также может сделать работу более увлекательной для этих сотрудников, и положительный конечный результат не заставит себя ждать. И наоборот, жесткая и недружественная рабочая среда будет иметь резко негативный эффект.
Более высокие показатели удерживания сотрудников
Когда сотрудники чувствуют себя связанными с компанией, потому что имеют одинаковое видение развития компании, что и руководители, или чувствуют, что их коллеги стали похожими на семью, они будут гораздо менее склонны искать работу в другой компании. Ведь требуется время, чтобы построить на новом месте работы дружеские отношения на качественно высоком уровне.
Повышенная производительность
Все эти элементы составляют один общий результат: счастливые сотрудники, которые, естественно, более продуктивны. Они относятся к своей работе более ответственно, не хотят чтоб из-за каких-либо их промахов пострадали коллеги. Дружба между коллегами положительно влияет на их отношение к работе: есть стимул ходить на работу, не возникает желания пораньше уйти домой.
«Извините за беспокойство»
Нет никакого смысла писать «sorry to bother you», извиняться за беспокойство или спрашивать, «есть ли минутка?». Вы уже побеспокоили человека и уже отвлекли, поэтому лучшим проявлением уважения будет просто быстро и кратко описать суть дела.
Чем можно заменить. Тут никакого волшебного рецепта нет — раз уж побеспокоили, пишите коротко, четко и по делу. Часто хочется извиниться, если вы написали в нерабочее время или ночью. Но тут лучше просто объяснить, почему вы дергаете человека именно сейчас: «Привет, знаю, что ты в отпуске, но больше ни у кого нет доступа. Пожалуйста, пришли мне ТЗ по последнему проекту».
Стратегии решения конфликта между сотрудниками
Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы
Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:
1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.
2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.
3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.
4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.
5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.
Рассмотрим эти стратегии на примере:
Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.
Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.
Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.
Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.
В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.
Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.
Александр Аларийский, основатель toxoff.net:
Дисбаланс коммуникации
Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике
Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость
Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.
Представьте себе два отдела в крупной компании.
В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.
Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.
«Просто»
«Я просто хотел проверить», «Я просто думаю» — употребление этого словечка может казаться совершенно безобидным, но отвлекает внимание от того, что вы говорите. «Когда мы говорим «просто», мы боимся, что нас сочтут более сильными, чем мы есть», — считает Мор
— Говорящий как бы занимает оборонительную позицию и предпочитает выглядеть немного плаксивым и неуверенным». Избавьтесь от этого словесного паразита, и ваша речь будет звучать более весомо
«Когда мы говорим «просто», мы боимся, что нас сочтут более сильными, чем мы есть», — считает Мор. — Говорящий как бы занимает оборонительную позицию и предпочитает выглядеть немного плаксивым и неуверенным». Избавьтесь от этого словесного паразита, и ваша речь будет звучать более весомо.
5. «Но я отправил e-mail неделю назад»
Если кто-то не ответил вам, ваша забота удостовериться, что ваша просьба получена. Действуйте на опережение в коммуникациях, будьте проактивными, а не заставляйте ваших коллег чувствовать вину под градом ваших упреков.
6. «Ненавижу», или «Меня раздражает»
Оскорблениям не место в офисе, тем более, когда они направлены на конкретного человека или деятельность компании. «Они не только демонстрируют незрелость, как на школьном дворе, но и создают взрывоопасную ситуацию в коллективе», — говорит Прайс.
7. «Я за это не отвечаю»
Даже если это действительно не ваша обязанность, готовность помочь означает, что вы командный игрок и можете пройти лишнюю милю ради общего дела. В конце концов, мы все за него отвечаем.
8. «Вы должны были…»
Эти обвинительные упреки скорее внушают чувство стыда. Произносящий их как бы показывает пальцем на виноватого, — говорит Прайс. Лучше использовать позитивный подход, например: «В будущем я рекомендую…».
9. «Я могу ошибаться, но…»
Прайс называет эти слова обесценивающими. Это означает, что они сразу же снижают воздействие того, что вы собираетесь сказать. «Избегайте любых предваряющих фраз, которые уменьшают ваш авторитет и значение вашего вклада в работу», — рекомендует она.
10. «Извините, но…»
Эти слова сразу настраивают против вас, вы вызываете раздражение окружающих. «Не извиняйтесь за то, что вы собираетесь сделать или сказать», — советует Мор.
11. «Вообще-то», «На самом деле»
«Вообще-то это здесь» или «На самом деле, вы можете поступить таким образом» — предваряя высказывание этими словами, вы создаете дистанцию между собой и слушателем, как бы намекая, что тут есть место сомнениям. Попробуйте придать тому, что вы говорите, более позитивный настрой.
Пример успешного руководителя
Сундар Пичаи, который является генеральным директором Google — яркий пример успешного руководителя. Расскажем о двух принципах его работы, которые помогут улучшить менеджмент сотрудников и быть авторитетом у подчиненных.
Пичаи придает большое значение получению обратной связи от сотрудников. Например, в июле 2022 года Google провела опрос среди более 6 000 сотрудников, который назвали «спринтом простоты». Этот опрос был нацелен на выявление слабых мест в менеджменте компании и увеличение эффективности рабочих процессов.
Результаты опроса позволили выявить недочеты в управлении, онбординге новых сотрудников и рабочих процессах. Это позволило сделать работу компании более эффективной. Организация внедрила систему рефакторинга созвонов, то есть оценку их необходимости. Это помогло сократить время согласований.
Также Сундар уверен, что хороший руководитель — это тот, кто интересуется каждым сотрудником. В одном из интервью он сказал о том, что разговаривает с каждым членом команды и интересуется его мнением.
«Чтобы эффективно руководить, за сотрудником вы должны видеть человека, а не его должность. Нужно задавать вопросы. Узнавайте об их семьях, хобби, и формируйте более глубокую связь».
Вывод
Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.
И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.